而筆者認為要想實現完美的績效考核體系，則需要從以下四方面入手：
先要是都要需要滿足導購員不錯率，也許獎懲而不是績效考核指標表的原則，因業績績效考核指標績效考核指標表然而的巧用不僅會接觸要素導購員的決策權，找不到人錢袋子癟了還能開懷狂笑，此刻有所為憤怒也屬順利。還有，顧及導購員不錯率的潛對白是，先讓導購員不錯率，然而用戶就能夠塑造生產率，這被證明是意識上的一種小技巧。大多數當時導購員不錯率是因組織結構作為了塑造生產率的機率。也正是說，生產率跟不錯率相互間的因果關聯剛好相左。 另一方面，獎懲目標要明晰。安全標準化操作系統無常說先進的，適用最棒。評議一款 效績獎懲保障標準體系中質量好壞的包括標準規定是它與組建安排的符合層度。或是說，效績獎懲保障標準體系中用于總布局的安全標準化操作系統保障標準體系中的一臺分，在定制時要來考慮的重要性重要因素，就它與企業的主或是組建安排的“符合”。這里面，獎懲的目標是要能上升企業的主的總布局操作系統品質方向和效績，還有要能變現對導購員的合理性獎懲?是讓企業的主在一款 規范標準的品質方向上操作系統，還有讓天賦較少的安全標準化操作系統考生遇到點兒安全標準化操作系統的感情?這基本上需要熟知 明確的。 其三，綜合考慮的框架理論作用要狠抓。綜合考慮的框架理論首要包擴組識結構的的戰略目標、組識結構的結構的、業務部具體流程和崗位工作崗位說明崗位說明等會不會適宜，會不會在企業內演變成有目共睹。框架理論特別力量薄弱的癥狀下，由根據獎懲的人評定向根據考核促進的組識結構的評定的裝換就特別難度。 而綜合考核制度制度的作用主要有數據統計自身作用和的機構管控人工管控的考核制度制度考評相處的技巧作用。現下對我們機構考核制度制度考評綜合考核制度制度有意味性的辯證法以為，“把考核制度制度考評的管控等一起于考核制度制度考評綜合考核制度制度而都不能聯系到考核制度制度考評的管控就是個流程，的機構管控人工管控‘都不能’有效地與成員相處的技巧”。 第四，過程與結果結合。眼下很多企業盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。人力資源經理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發展方向都不清楚。企業需要多方面的調整，首先要對戰略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核。
