1、寵愛他們，給他們失敗的空間。

　　如同雙親會對小該子弄弄出來的亂套的局面表揚加了相同，你也會無具體條件地支撐創立型人員，激歷你們成功很多似是而非犯罪行為、使用不了下場。革新起源于不判定、危險因素和實驗全的時候;這樣你判定另一作發會奏效，很它基本非是革新。創立型人員后天性就實驗現實主義者。這樣，要讓你們敢于去成功、體驗感、玩味。本來，實驗全的時候自身也是有投資成本費用的，但會不超完整不革新的投資成本費用。

　　2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。

　　對創作型人離職最壞的分配，莫太過于逼迫你與另一個創作型人離職相處，為了你中間會無節制地之間的競爭工作思路、思維冰風暴，甚至會強毒客戶。一同，你也沒有能在創作型人離職周圈分配哪幾個真滴很煩躁或普通的人離職，為了你不是明白轉型升級者，從而會追趕。與此答案相不對的是，近期探析發現，若是 人離職組合成創新擴散理論化、心情開放政策包含、同意認同彼此之間的論題，這種的管理團隊就富有有創作力。 　　因而，處理計劃方案就，為創造型員工辭職離職標準配置適于的搭配，這種人每立問題沒法太過傳統與現代式不關于試練改革創新者的想法，另每立問題又更不傳統與現代式，能與創造型員工辭職離職互相積極配合。這樣的員工要重視的細節和30歲的男人的來執行程序流程，可以干臟活累活。像是：在壘球球場上，鋒霸梅西(messi)都要中場布斯克茨(busquets)、老對方普約爾(puyol)的互相積極配合;前鋒羅納爾多(ronaldo)都要后腰阿隆索(alonso)、后衛拉莫斯(ramos)的互相積極配合。

　　3、只讓他們從事有意義的工作。

　　我的科學研究呈現，生來的科學創新者大部分都更賦遠見卓識。其更多大局觀，更能了解為是是什么有一點問題是非常重要的要，只不過時常候其自我是不能回答之中原故。這些優點和缺點的不好影響因素是，其從來不不樂意考證掛靠不小心義的上班。種要不就全有、要不就全無的上班形式呈現了成就型人員很兩極的情緒。其僅僅在被層次感體會的那是可不可以極好表現，而層次感必須要 必要性的激刺。上述守則也都可使用于于別工人：當一人存在真真正正的追求卓越欲和明顯的追求卓越欲時，他才會極具成就力。如荷蘭近現代前十強長篇小說家蓋倫·歐文(john irving)說，“為是是什么我可不可以筆耕不綴，原故重在練筆對我想說不會1項上班。” 　　此外，并也不是4個人的都對妙趣橫生的某件事感喜好。在不管什么一位總部，都機會產生本身職工，兩人更想要確認朝9晚5的輕松常規做上班上，更方便受到了外在東西獎金的鼓勵激勵。所以說，總部就可能把復雜化或機械制造的做上班上分發給等職工，而確認成就型職工到更故意義上的做上班上。

　　4、不要給他們施加壓力。

　　基本，只剩下在操作中給財務人員越來越多的人身自由和回彈性，顧客就能解放出來越來越多提供力。假設你比較喜歡條條框框、井然有序井然、一成沒變，也許就能由于缺乏提供性。然后，在沒法分折的自愿區域下，讓.我都有極具提供力，而且在這時讓.我不根據于原有行為習慣。

　　所以，不要束縛你的創造型員工，不要強迫他們遵守既定流程和結構，也不要問他們在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時間的限制，在外遠程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀(don draper)的秘訣，也是他從來不跳槽到規模更大的競爭對手那里的原因。同樣，這也是眾多頂級運動員從小團隊進入大團隊后不能適應的原因，也是那些創業公司一旦被大企業收購、其創始人難以繼續快樂管理的原因。