其實具體導致這種情況發生的原因有如下幾點：第一，前期(qi)沒有(you)試點，一上(shang)來就(jiu)大面(mian)積實施，失去了(le)調(diao)整的(de)(de)通道；第二，前期(qi)沒有(you)溝(gou)通并培訓到位，尤其在績效(xiao)方案的(de)(de)目(mu)的(de)(de)、績效(xiao)的(de)(de)實施過程(cheng)、績效(xiao)如何溝(gou)通上(shang)，缺乏落實；第三，績效(xiao)的(de)(de)計(ji)劃下達不(bu)合理(li)，要么太高，員工完成不(bu)了(le)更加消極;要么太低(di)，員工沒有(you)挑戰性。一般(ban)都是(shi)任(ren)務超高；第四，績效(xiao)考核(he)的(de)(de)周期(qi)把握不(bu)當(dang)，數(shu)據(ju)(ju)跟不(bu)上(shang)考核(he)節點，也(ye)是(shi)流程(cheng)的(de)(de)調(diao)控問題，導(dao)致數(shu)據(ju)(ju)不(bu)實或(huo)者無(wu)法對數(shu)據(ju)(ju)進行綜合評(ping)價；第五(wu)，績效(xiao)缺乏后期(qi)員工的(de)(de)反饋面(mian)談，員工對績效(xiao)不(bu)感冒，績效(xiao)成了(le)hr部或(huo)者部門經理(li)個別(bie)人(ren)的(de)(de)事情。
那么找到了問題的原因，則要去進行改進，如何改進也可以從以下幾方面入手。
關鍵在于，hr團隊將工作績效設計已經考量一次，在pdca再循環過程中 中，哪步驟出了一些問題，還有哪步驟須得進一步提高，體現心上上數。 再就是，一起中高多層，將以往采取的效績評價考評考驗考驗采取任務總結，用戶 說出對效績評價考評考驗的認識了解與吐槽，用戶 實現目標效績評價考評考驗有這個必要采取長久的的共識。這必須要 hr做足公戶司當前性效績評價考評考驗任務的學習方法： 如說預先與總管理師溝通技巧征求董事長的支持系統;同時對現狀分析、績效考核應當的目的意義、改正政策等完成眼含有;主持會議方式中，要將中高管的全部顧慮全身心地傳達出;hr反省運行中的差錯與怎么樣調節怎么樣推行;之后由董事長做結語決定等。 第三步，施行改革方案，找準小步奔跑的步法。也能否做1項目工作中形式來施行：hr部先行先試施行業績考察考察，將業績考察考察的程序流程圖做一模板開發固定的;時期主意指數的制定制度與考察的變換細節處，并與考察人做全面地業績考察考察交流技巧工作中;全面推進的單位部門乃至每一位員工施行前，單位部門乃至每一位員工運營經理做足指導：業績考察考察工作中的目的與程序流程圖、業績考察考察交流技巧怎么樣去做，一致政治思想，一致布驟與做法。 除此之外，存在的問題是標簽來確立，該如何考。機構負責人最有講稿權，同樣每位機構的技術質量要求，由hr、財務人員與機構負責人和我來確立并建立健全。最后這種運轉上有運轉職務介紹書來使用，而運轉職務介紹書因此得未到劉總的使用情況下，技術質量要求從運轉上流量中生成，由機構負責人來相同撰寫。同時還技術質量要求對店員為宜過量，個售賣個習慣;可能某個相關行業領域由相關行業領域來確立。 績效全體試運營三個月，模擬與工資掛鉤的情形，然后正式實施。與一線部門多溝通，不斷在老板面前提供實質性的參考意見，才能提升hr的地位，才能推動不合理的加以完善。
