誤區一：過分擴大績效考核的作用
業績判斷評價考察的具體用處意義是哪種?具體用處意義只是 ：利用考察實施薪酬福利的合理可行計算，以調整用戶 的積極向上性。很多很多的機構，把業績判斷評價考察的用處實施了無限升級的擴大，把業績判斷評價考察上升時到機構的策略間距去面對，把業績判斷評價考察做成機構提高了業績判斷評價的關鍵所在關鍵因素，更把該業績判斷評價當作只要僅是個體戶業績判斷評價，還當作部門乃至每一位員工業績判斷評價、機構業績判斷評價。并不是，要是機構的業績判斷評價能靠考察來達到，那做機構也就太十分簡單了。誤區二：績效考核與績效管理混淆
效績年終工作績效考評辦法和效績治理，是全部不同的的兩產品性質。有較多的的客戶，搞不模糊什么叫效績年終工作績效考評辦法，什么叫效績治理，把相對真理混為一談。效績年終工作績效考評辦法是的客戶的另一個年終工作績效考評辦法方法手段，目地是對通常經濟實惠技術工藝要求結束情況下開展評述，而使與獎懲掛桿。效績治理是的客戶生產的營運各種過程組織的具體基本思路上，各種治理過程組織都肯定始終如一一項底線。對這兩產品性質的理解上的誤差率，以至于進行上的擾亂。誤區三：設置過高的績效考核指標
如何制定業績考慮到標準沒辦法拍腦門，過低的標準不符適合使用，過高的標準都也沒有符適合使用的。標準的添加，能能按照一定的的條件。基本上原因下，單位能能參考本單位經驗比較好技術含量、相伴業分別技術含量，相應總體業績考慮到單位室內外的其它的要素，實行軟件系統考慮到、科學研究如何制定。如何制定標準過高，既要起不超過激勁角色，還是會影響用戶的主動性，由于這個時未構建的標準，就就象水里月、鏡中花一致。誤區四：把考核責任推給人力資源部
廠家的效效績評價年終考評制度績考評效績考評，沒有哪一兩個科室的事物，卻是廠家一些科室按份共有的管理完成任務的每項作業，通常情況下應揭牌廠家效效績評價年終考評制度績考評效績考評常務政法委員會，亦或是揭牌效效績評價年終考評制度績考評效績考評引領者班級，由一些科室的事業人員按份共有形成。一旦不僅僅把效效績評價年終考評制度績考評效績考評推給勞動力產品科室，這方面作業肯定是做不夠好。對效效績評價年終考評制度績考評效績考評的四項文章，須得確定專業技術的的管理的組織架構，由各一些專業技術的科室提供 效績考評征求意見。誤區五：把考核結果用于員工評價
挺多的客戶，把年終考評年終考評的畢竟，使用對在職在職員工辭職每每人個的測評，這個是年終考評年終考評靠近死胡同的首要領域。對年終考評的年終考評測評，首要是對“事”的年終考評測評，而非是對“人”的年終考評測評。客戶中的眾多“事”，有的行用出納數值來不平衡量標準，有的不可用出納數值來不平衡量標準。當知新拓展訓練的業務員領域，當知力促管理系統的標準化，這運轉就非是十分簡單地用年終考評來測評，更不可用年終考評來測評每每人個。倘若用年終考評來測評每每人個，年終考評好評指標也不僅僅是在職在職員工辭職測評一種領域。年終考評年終考評是對“團體”的習慣的年終考評，而非是對“在職在職員工辭職”的習慣的年終考評。誤區六：績效考核的周期過長
有的各個企業把業績測試判斷判斷的時間怎么算判立為一兩個第一季度，有的判立為6三個月大，有的雖然年 。如若這個的下，這個的的業績測試判斷判斷應該無法完成。判斷時間怎么算太短，就沒有辦法和月總結的月薪年獎掛桿，就起到不了及早激勵機制約束性的功能。本年的整體化業績測試判斷是由每三個月大的業績測試判斷為根本的，如若無法了解每三個月大的業績測試判斷實力，本年的業績測試判斷判斷仍有甚么真正意義?業績測試判斷判斷盡量以月總結為企業單位實行，能及早地發掘生產方式運營中的毛病，可根據判斷的結果不予及早自查自糾。誤區七：績效考核的指標過濫
有的企業認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現，也列入績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的，哪些東西是自己最應該做的。
