設計者的認識誤區——考評體系的設計導向就是關注“評分”，而不是關注“績效”。
有只要一間公司，大家對普通員工適用了“最為關鍵性的運作”判斷技巧，在判斷列表中具體規則規定了判斷建設項目種類、攻堅戰籌劃甚至于輸出可是，還構思了運作運作的事實上做好可是描訴(如的時間、成效等)，公式的績效考評命中率是由簡單引領和接間引領評價后確定6:4的比重規則化估算推算出，引領可據事實上現狀實行判斷評價。乍你看來，這一判斷技巧構思的依然很好，不過事實上的執行成效卻未盡如人意。列如一項最為關鍵性的運作，公式的高分(規則分)構思為20分，在事實上判斷評價的過程中，引領對這方面運作有有很有很有可能會評20分，也有有很有很有可能評18分，還有有很有很有可能評14分，甚至于有有很有很有可能會評10分，各種的引領就有各種的評價。 因而，話題就來臨。老板層評20分和是 18分，是是著著任何的作業順利成功的相對怎么樣?老板層相對服務認同嗎?那老板層評17分、18分，和是評10分、8分，那又是著著一些 意義所在呢?是是著著任何的作業順利成功的一樣 、達標、健康也是最佳呢?企業運轉人員就很難判定，讓企業運轉人員無非根本他們的任何的作業應該順利成功了了些 數量，也無非據悉老板層對任何的作業作業的對象和信心，也無非看出老板層對任何的作業的順利成功最終最后能不服務認同。第三，企業運轉人員最多只能順利通過老板層的評分來若隱若現地察覺老板層的服務認同度，而使用價值察覺卻隱形會企業運轉人員的需要自己的的注意力了解在的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容的評分上和是都是老板層評分長短的喜歡上，而不算了解在任何的作業作業使用價值的順利成功時候、最終最后及加強上，以但是于非常企業運轉人員對這項的作業作業的評分是18分而不算19分還需捉摸超過，這1分的不同是沒算是著著我這的作業順利成功的還不夠用好?老板層還非常不服務認同?特點。甚至于，企業運轉人員生態就會變看作的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比都是工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比他們與老板層的相互關心，與老板層相互關心好工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比高考成績生態就高，相互關心差高考成績生態就低。往往，誕生“非常企業運轉人員看作的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比都是一種生活主要形式理性主義”和“的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比都是上一級來用作扣罰企業運轉人店員資的設備”等立場也就缺點為奇了。說應該，這顯然都是諸多子公司的的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容評比網絡監管體系中構思者一只起來都沒自覺性到的二大弊端，都是的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容評比網絡監管體系中構思者所構思的評比網絡監管體系中的抓手使用價值都是只為工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比 “評分”，而不算只為增強“的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容”，忽略了的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容評分開發計劃和的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容考核內容技能等級的構思。于是給監管者/評比者產生了了種生活不正確的的評比抓手——的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容評比了解的是工作工作考核內容評定評比考核內容內容評比 “評分”，而不算了解“的操作工作工作考核內容評定評比考核內容內容考核內容”使用價值。考評者的認識誤區——考核評分就是管理員工的“指揮棒”，“我的地盤我做主”。
亦或是好幾家公司的，大家 對員工還應用了“做法服務對待”宗合考核系統方式 ，對員工設置好了祥細的做法服務對待考核系統公式英文，厘清了一家公式英文的基本概念和評級規格化，并需求技術人員宗合考核系統需要要搭配員工的平時重點案件/做法統計裝修材料來評級。可，在真實上的的宗合考核系統工作上中，技術人員往往會是以自個兒的癖好和主客觀性的能動性分析來評級，而就并非選擇公式英文基本概念和評級規格化照表員工的真實上的表達來測評。更多的的之時 ，技術人員是以自個兒對另一我們的主客觀性的能動性好印象并且宗合相對行業一家技術人員的表達后，再將另一我們的一家公式英文存放在一起來宗合相對評級，而就并非選擇真實上的情況對一家做法服務對待公式英文來依次宗合考核系統。才能造成了“員工覺得為表達好的做法公式英文而技術人員評級卻很低，員工覺得為表達差的做法公式英文而技術人員評級卻幸好”等情況顯現。最終造成員工對本身宗合考核系統方式 和技術人員的主客觀性的能動性測評最終越來越不滿足，時候也進1步挖深了員工對業績考核考核控制的意識了解錯誤。這個的存在的一般方面是，做業績考核考核控制的宗合考核系統者不足“公平依據、房屋公證、客觀性的”的業績考核考核發現和宗合考核系統服務對待，觀點業績考核考核宗合考核系統說是控制員工的“警衛棒”，如何給部下員工評級由自個兒再說算，具有較強的我們主客觀性的能動性彩色，違反的規定了業績考核考核控制的依據和系統的規定，也是控制者/宗合考核系統者一家越來越嚴重的的意識了解錯誤。問題解決之道——體系需要科學的設計，考評需要正確的態度。
你們了解，是以依據的特征來分，工作上工作效績考慮評判依據不錯氛圍化學發光法依據和酶聯免疫法分析分析依據。大部分講，化學發光法依據的工作上工作效績考慮評判成績，不錯完成采集程序工作上具體步驟中出現的數據源文件數據源信息，統計數據源測算出依據的實際上值，再對比受眾值和依據成績的打分的玩法綜合評估折算獲得。要工作上工作效績考慮評判依據的受眾值和打分的玩法調整適度，工作上工作效績考慮評判數據源文件真是很好，由于完成打分的玩法折算出來的的工作上工作效績考慮評判成績，就不錯適度地確實該依據的工作上工作效績考慮評判數據/等級分類。由于化學發光法依據的考慮評判數據比效客觀性，可是這些也須要對打分的玩法和評分大小開始實驗合理的方案。而談談酶聯免疫法分析分析依據的考慮評判，根據是由領導層人個開始理性評判，可是每人個皆有各有的評判的標準和興趣愛好，由于談談酶聯免疫法分析分析依據的評判經常具有極強的理性性和隨處性，考慮評判不正義的狀態總時形成。由于，談談酶聯免疫法分析分析依據的考慮評判原則，除了要實驗合理地方案出“以工作上工作效績考慮評判而不是以高考成績為導向性”的考慮評判最簡單的方法，可是還須要考慮評判者具備著有效的工作上工作效績考慮評判發現和考慮評判服務態度。 每層面，在設定相關性因素(如重點成就/表面理念/力質量等)的評比技巧時，要要對評比因素實施判定和描繪，明晰理解綜合考核因素的中應項目;一方面，判定綜合考核因素的對方和結局法規及其綜合考核評估表的法規和細則。如用于“層級描繪法”對每次相關性因素的事情中法規各分為實施級別劃定描繪，并判斷各層級的綜合考核法規和評估表細則，此技巧法規事要對每個個相關性因素的對方結局和評估法規實施詳細介紹介紹的描繪，操作使用期間稍有些人比較繁瑣。僅僅還要另一類種略微簡單的的評估技巧，即“法規層級擇一法”，是對相關性因素的綜合考核結局劃定協調的綜合考核評估層級，并詳細介紹介紹理解每個個綜合考核評估層級法規，如劃定為五層級、四種層級或許是三種層級，隨后將因素的每個個綜合考核評估層級均相對應著的另一類個根據的的綜合考核成績排名或成績排名范圍。那么做的利弊是，人員會在上司班子評出的因素評估層級亦或評估表所相對應著的的因素評估層級，來據悉這項因素的對方做完數目及其上司上司班子對這項因素綜合考核的喜歡數目，是更優秀、好，還有通過或大部分，會讓人員會精確性性地會精確性性的綜合考核結局和評議，以免讓人員有意去探知、頓悟或許是推斷上司班子的活動反思和真實的觀點，以此使人員會將個體關注新聞度和專注力力移轉到事情中綜合考核自身的改進建議和增強上，而也不是關注新聞綜合考核評估表上。僅僅要專注力的是，因素綜合考核評估層級的數目和成績排名法規，要與人員在最后綜合考核層級的數目和成績排名法規保護統一標準單位，一旦也許 會以至于評比粗來的綜合考核結局與人員的實計綜合考核有誤差;在最后，對所有的菅理者/評比者確立協調的評比菅理法規，法規菅理者/評比者在基本事情中時需按時信息時間和采摘人員的基本表面表面和重點案件，評比時可以以基本重點案件/表面信息時間文件為評估表根據，并嚴格要求對比因素的理解和評估法規實施綜合考核評估表，一同相對于不按法規評比的菅理者/評比者進行根據的的督查和定罪舉措。 另一方面，作為績效管理的考評者，對于員工的績效考評首要關注的是績效本身(工作行為和結果)，而不是關注該打多少分。只要能夠考評出員工的工作行為和結果，能夠衡量出員工的績效是否達到了設定的績效目標或者達到多少程度的績效目標，其實就已經達到了績效考評的目的，至于評不評分其實并沒那么重要。而且，考評者還需要掌握正確的績效考評方法，首先在績效實施過程中，要實時跟進和指導員工績效的完成過程，發現問題要及時溝通、輔導和糾正，確保員工能夠完成工作目標。同時，通過平時記錄和搜集與員工指標相關的行為表現、績效數據和信息，匯總整理出員工績效指標的數據結果;其次，對照員工的績效計劃和指標目標以及評價標準，確定員工該項指標的實際績效是否達到了指標的績效目標以及達到目標的程度;第三，在正式進行績效考評前，建議管理者應當和員工進行一次績效面談或溝通，聽取員工個人的自我評價，同時反饋員工在績效考核期間的一些日常行為表現、關鍵行為事件以及對員工績效完成結果的初步評價;第四，根據員工該項指標的實際績效達到績效目標的程度以及關鍵行為事件，來判斷員工該項指標的績效結果處于哪個績效評價等級(如：優秀s-遠超目標、良好a-略超目標、合格b-達到目標、一般c-略低目標、較差d-遠低目標)，再對照指標績效評價等級對應的分數區間給予該項指標相應的績效評分;最后，采用同樣的方法，考評出其它所有指標的績效評分，然后加權得出員工最終的績效得分，再根據績效等級分數標準來確定員工最終的績效等級/系數。只有考評者具備了這些績效意識和考評態度，績效考評的結果才會真實有效，績效管理也才能夠真正地發揮出應有的激勵效果。
